北京市

　　2014年这家公司7000人左右，现在早就超过了10000。　　现场Q&A　　 　　Q1：想问一下几位嘉宾，怎么看待区域化的互联网媒体，它存不存在区域化的问题?　　左志坚：去年开始众筹做完B轮之后，大概投资了八个区域的公号，我们认为本地内容变现其实是效率最高的，我觉得本地尤其是生活类的媒体能直接形成商业闭环。但现在像编辑这种与内容强关联类型的分工，已经全行业化了。内容公司如果不安于做小而美赚钱的公司的话，那可能性就藏在这样的地方。　　FreeSWorkshop是峰瑞资本系列活动之一，我们定期邀请顶级创业者、知名投资人和优秀行业专家就一个特定的话题进行分享。UGC更多是兴趣娱乐参与型，PGC有明确的利益导向，看似非标，其实是标准化的生产。在赚钱的同时，我们所有做的事情的主要目标，一个是新世相品牌是有名的，另一个是，我们的用户群不只是知道或者是看过我们的人，而是深度喜欢我们的人，且是有参与感甚至是有归属感的一群共同行动人。因为以前内容行业的几项基础性工作，比如编辑、文案策划，对应的行业比较少。餐厅的物理设施像锅碗瓢盆，装修设计特色这些，主要是跟投资有关，但服务行业的本质基本上只有一个，全部是靠人，非常不好标准化，难以管理，因为它本质上是调动主观能动性的事情。我一直觉得中国没有YouTube的主要原因是homevideo进入中国家庭的时间太晚。知名度极高，美誉度极差，几乎是所有规模很大的C

因此上交所质疑这个行为的合理性，并要求说明这一行为是否为故意增加资产，规避借壳上市。把你需要5年实现的梦想拆解到每一年可预期的目标，再把第一年的目标拆解成每个季度的目标，再把1个季度的目标拆解成每个月的目标。凭什么?!就那么三五个人，两三条抢，我们耐以生存的产品多长时间可以上线?上线之后多长时间可以给客户试用?多长时间可以成熟全面推广?2年1%，那3个月内要实现什么目标?半年内需要实现什么目标?第一年需要实现什么目标才能保证第二年可以完成这个目标?　　这些问题可能高层也有想过，但是似乎并没有给到我们一线员工更多可操作可执行的实现路径，很长一段时间，我们基本都处于一种走一步看一步的状态。　　2.缺少可执行的实现路径　　定目标是容易的，实现目标很难。但实际上稍微抛出几个问题，就会发现这个算法是经不起推敲的。比如，我们深入地去思考一下，可能就会得出这样一个测算模型：　　 　　按照这种算法，我们可能前期能够去拓展的市场的天花板只有3%。对我们自身而言，之前，我们开拓企业客户是点对点的;现在，我们开拓企业服务商是点对面的;以前，市场开拓的速是&ldquo

经段毅一番解释他才明白，原来吴宵光的意思是问他是否要这么早站队。　　“我去那里就是为了挣钱”，张兰后来如此总结自己的国外淘金之旅。　　但论做菜，包括厨师、新菜式、服务、文化，俏江南都不如竞争对手，或者说不断退步。　　就这样，俏江南的分店一家一家地开起来，为了打造俏江南“高端”形象，张兰又投资3亿元，在北京的黄金地段创立了一家顶级时尚会所：LANCLUB(兰会所)。　　而和俏江南一样走高端路线的小南国，却机智地开了个小号，叫做南小馆，专走平民路线，在香港创下了高达5次的日均翻台率。但自2008年后，俏江南开始了疯狂的“上市之路”，却是不争的事实：　　从2008年到2012年，俏江南新开了30多家门店，2013年又新开了10余家门店，但这样的速度还是远低于张兰的目标：每年新开100家店。有记者曾去过两次那里，每次消费者都寥寥无几，由于生意冷清，服务人员也有些懒散，甚至不会主动给茶水续杯。”张兰说当时自己的酒量是“两斤不醉”。　　1991年圣诞节前夕，张兰怀揣着打工挣来的2万美元和创业梦，乘上了回国的飞机。每天早上大冷冻车来了，一人搬18扇大牛排，一扇有几十斤。　　据张兰后来回忆：“在餐